績效管理的誤區
2017-07-13

現在雖然績效管理已成為企業管理中的一個熱點,很多企業管理者很重視通過績效管理來提升企業績效和執行力,但基層在實際的執行過程中卻存在以下幾個方面的誤區:

一是把績效管理當作一定時期一次的填表工作(應付公司的要求)。每一個月末或季度末,各部門應人力資源部門的要求,對部門或崗位的工作進行總結和自我評價,然后相關管理人員進行評價,但各部門實際執行中卻是因為“工作太忙了”應付了事,根本沒有對工作進行回顧,有些管理者不與員工進行溝通,這樣的績效管理變成了對公司要求的應付。

二是把績效管理當作對員工進行的簡單的評價工作。有一些公司能夠做到對員工進行溝通和評價,但卻僅限于此,忽略了對目標執行過程的輔導和協調,崇尚結果管理。其實結果是沒法管理的,對于已成事實的結果是無法改變的,只能是吸取經驗或教訓。我們能夠主動把握的就是通過對過程的精細管理進而促進目標達成。因此,績效管理不僅是對結果的簡單評價,而需要重視整個過程管理。

把績效管理當作控制和威脅員工的工具。有些企業是覺得員工效率不高,通過績效管理可以給員工套上“緊箍咒”,這樣的思想就形成了公司和員工的嚴重對立,根本起不到提升績效的作用。而應該采用相反的思維,績效管理是通過提升員工的執行效率和能力,幫助員工成長進而提升組織績效,員工和組織是統一的目標。

總結這幾個方面,我們還有以下幾點的認識:

1、引入績效管理倉促行之,溝通準備不足。

這個決定的作出并不是建立在廣泛調查本公司的實際情況的基礎之上,尤其未對公司的企業文化,員工對企業的認知程度,企業人力資源部門的能力等都未有一個清楚的“摸底”而草率的作出這個決定。

2、缺乏必要的培訓引導,使基層組織員工誤解

績效管理:績效管理=獲取獎金。員工的期望是多拿獎金,然而期望與現實都不是等同的,一旦其期望難以實現或者沒有實現時,其就有可能產生沮喪,從而影響到其下一輪的工作績效,最終形成惡性循環/沒有實質性的認同企業。

3、人力資源部門對績效認識出現重大偏差:績效管理=績效評估。

績效管理是指將企業的遠景、戰略目標分解到組織和個體,并通過績效計劃、績效輔導、績效評估和績效激勵四個環環相扣,有著嚴格邏輯關系的環節所構成,其注重的是員工未來績效的改善和提高,從而有助于推動組織戰略目標的實現。

績效評估是指對企業員工過去一定時期內的工作表現和工作成果給予考核和評判,其著眼點是對員工過去績效的總結。

4、領導層錯誤指揮是失敗的重要之源

“領導很難被說服”,這的確是一個很尷尬的現實。領導=事必躬親---領導層既是“掌舵者”又是“劃槳者”,事事都需要得到請示和指令后嚴格遵照指令執行。

5、中層部門負責人被動的等著績效考評:績效管理=人力資源部門的事

績效管理工作是一個較為龐大和復雜的項目,僅僅依靠人力資源部門是很難做好做全這個項目的,它需要企業各個管理層級和管理部門的緊密配合與協作。

建立組織績效文化,通過晶北績效管理系統是一個很好的手段。沛得萊商管首頁.jpg

甘肃十一选五今天推荐